KLANTGERICHTHEID BEGINT NIET BIJ DE KLANT

Het begint bij de keten die de klantbelofte moet waarmaken

Een klant kijkt zelden naar je organisatiestructuur. De klant ziet geen afdelingen, functieprofielen, interne verantwoordelijkheden of overlegstructuren. De klant ervaart iets veel eenvoudigers: werkt het voor mij of werkt het niet?

Een vraag wordt gesteld. Een verwachting ontstaat. Een product wordt besteld. Een probleem moet worden opgelost. Vanaf dat moment begint ergens in de organisatie een beweging. En precies daar krijgt klantgerichtheid haar werkelijke betekenis.

Klantgerichtheid is namelijk méér dan vriendelijk communiceren of goed luisteren naar wat een klant vraagt. Het is het vermogen van de gehele organisatie om een klantwens te vertalen naar daadwerkelijk klantvoordeel.

Daarvoor moet niet alleen het contact met de klant kloppen. De hele keten moet kloppen.

Een organisatie is een keten van dienstverlening

We tekenen organisaties meestal verticaal. Directie bovenaan. Daaronder management. Vervolgens afdelingen, teams, functies en medewerkers. Maar de klant beweegt zich niet verticaal door een organogram. De klant beweegt horizontaal door een proces.

Een klantvraag komt ergens binnen, wordt geïnterpreteerd, doorgegeven, verwerkt, gepland, uitgevoerd, gecontroleerd en uiteindelijk vertaald naar een product, dienst of oplossing.

Daarom kun je een organisatie ook anders bekijken: als een keten van dienstverlening waarin verschillende processen gezamenlijk waarde creëren.

Iedere schakel heeft daarin betekenis. En iedere overdracht tussen twee schakels is een potentieel moment waarop waarde kan worden toegevoegd of verloren kan gaan. Dat maakt klantgerichtheid niet alleen tot een commerciële verantwoordelijkheid. Het is een organisatievraagstuk.

De klantwens is pas het begin

Een veelgemaakte denkfout is dat klantgerichtheid betekent dat je doet wat de klant vraagt. Dat is te eenvoudig. Een klant vertelt namelijk meestal wat hij wil, maar niet noodzakelijk wat hij werkelijk nodig heeft. De professionele opdracht van een organisatie is daarom niet: Hoe voeren we de klantwens uit?

maar: Hoe begrijpen we de werkelijke behoefte achter die wens en vertalen we die naar een oplossing die aantoonbaar waarde toevoegt?

Daar zit een belangrijk verschil. Een klant vraagt misschien om een snellere levering. Maar het werkelijke probleem kan onzekerheid over de levertijd zijn.

Een interne klant vraagt misschien om extra capaciteit. Maar de oorzaak kan een slecht ingericht proces zijn.

Een opdrachtgever vraagt om meer rapportages. Terwijl hij in werkelijkheid behoefte heeft aan meer grip en voorspelbaarheid.

Wie alleen uitvoert wat gevraagd wordt, levert een dienst. Wie begrijpt welk probleem daaronder ligt, kan waarde creëren. En dat vraagt iets anders van leiderschap.

De keten is zo sterk als de verbinding tussen haar schakels

Stel je een ketting voor. Tien schakels zijn uitstekend. Eén schakel is zwak. Hoe sterk is de ketting? Niet zo sterk als de negen beste schakels. De belastbaarheid wordt uiteindelijk begrensd door de schakel die onder druk als eerste bezwijkt.

In organisaties werkt het vergelijkbaar.

Marketing kan een uitstekende klantbelofte formuleren. Sales kan die overtuigend verkopen. Planning kan vervolgens worstelen met de haalbaarheid. Uitvoering probeert het alsnog voor elkaar te krijgen. Administratie ontvangt onvolledige informatie. De factuur klopt niet. De klant belt. Customer service probeert het probleem te herstellen.

Iedere afdeling kan afzonderlijk zelfs vinden dat zij haar werk behoorlijk doet. En toch is de klant ontevreden. Dat is de paradox.

Lokale prestaties garanderen nog geen goede ketenprestatie.

Sterker nog: een afdeling kan haar eigen KPI’s uitstekend halen en tegelijkertijd het totale proces verslechteren. Daarom moeten we voorzichtig zijn met de uitspraak dat we simpelweg de ‘zwakke personen’ in de keten moeten repareren. Dat zou de analyse te snel individualiseren.

Een storing kan bij een persoon zichtbaar worden, terwijl de oorzaak ergens anders ligt: onduidelijke verantwoordelijkheden, tegenstrijdige KPI’s, gebrekkige informatie, onvoldoende competenties, slechte overdracht, ontbrekend eigenaarschap of een proces dat structureel verkeerd is ingericht.

Een verbindend leider vraagt daarom niet als eerste: Wie functioneert hier niet?

maar: Waar verliest deze keten haar vermogen om waarde te creëren en waardoor gebeurt dat?

Ieder proces vraagt om eigenaarschap

Iedere schakel in de keten vertegenwoordigt een proces of onderdeel daarvan. En ieder betekenisvol proces vraagt om eigenaarschap. Niet omdat iemand de schuld moet krijgen wanneer iets fout gaat, maar omdat iemand verantwoordelijk moet zijn voor het functioneren en ontwikkelen van dat proces.

Een proceseigenaar kijkt daarom verder dan de dagelijkse uitvoering. Hij vraagt zich af:

Wat moet dit proces opleveren? Voor wie creëren we hier waarde? Welke input hebben we daarvoor nodig? Welke kwaliteit verwachten we? Waar ontstaan fouten of vertragingen? Wat gebeurt er bij de overdracht naar de volgende schakel? En weten we eigenlijk of de uiteindelijke klant daar beter van wordt?

Daarmee verschuift de aandacht van werkzaamheden uitvoeren naar waarde realiseren. En dat is een fundamentele verandering.

Van afdelingsdenken naar ketendenken

Een van de grootste obstakels voor klantgerichtheid is niet een gebrek aan goede bedoelingen. Het is verkokering. Iedere afdeling ontwikkelt in de loop van de tijd haar eigen taal, routines, prioriteiten en overtuigingen. Wat ooit functioneel was, kan langzaam een stokpaardje worden.

“Zo doen wij dat hier.”

Die ene zin zou bij iedere leider nieuwsgierigheid moeten oproepen. Niet omdat bestaande werkwijzen per definitie verkeerd zijn, maar omdat de oorspronkelijke reden ervoor allang verdwenen kan zijn.

Het proces is dan niet langer ingericht rond de klantvraag. De klantvraag moet zich aanpassen aan het proces. En dan is de wereld omgedraaid.

De bedrijfscoach als bewaker van de keten

Hier ontstaat een interessante rol voor de bedrijfscoach. Niet als iemand die vanaf de zijlijn vertelt wat anderen verkeerd doen. En ook niet als probleemoplosser die iedere storing persoonlijk repareert. De bedrijfscoach beweegt door de keten heen.

Hij volgt als het ware de reis van de klantvraag.

• Van behoefte naar belofte
• Van belofte naar proces
• Van proces naar overdracht
• Van overdracht naar resultaat
• En van resultaat naar werkelijk klantvoordeel.

Daarbij kijkt hij niet alleen naar wat formeel is afgesproken, maar vooral naar wat daadwerkelijk gebeurt.

• Waar stokt informatie?
• Waar ontstaat herstelwerk?
• Waar wachten mensen op elkaar?
• Waar wordt verantwoordelijkheid doorgeschoven?
• Waar hebben medewerkers onvoldoende handelingsruimte?
• Waar botsen afdelingsdoelen met het belang van de keten?

En misschien de meest confronterende vraag:

Waar zijn we vooral bezig ons eigen proces goed te laten lijken, terwijl de klant daar nauwelijks voordeel van ervaart?

Dat is ketengericht coachen.

Het Leiderschapkompas door de ogen van de klant

Ook hier bieden de vier routes van het Leiderschapkompas een krachtige denkstructuur.

Blauw – Waar staan we nu?
Kijk eerst naar de feitelijke klantreis. Waar komt de vraag binnen? Welke processen doorloopt zij? Waar ontstaan fouten, wachttijden, overdrachten en herstelwerk? Niet verdedigen. Eerst zien wat er werkelijk gebeurt.

Geel – Waar willen we heen?
Vervolgens ontstaat de tweede beeldvorming: hoe zou een keten eruitzien die werkelijk vanuit klantwaarde is georganiseerd? Welk voordeel willen we voor de klant creëren? Wat moet de klant straks ervaren wat vandaag nog ontbreekt?

Groen – Wat hebben we nodig?
Nu volgt de oordeelsvorming. Welke mensen, talenten, competenties, samenwerking, middelen, afspraken en procesverbeteringen zijn nodig? Welke schakels moeten sterker worden? En vooral: wat moeten de schakels van elkaar nodig hebben om als één keten te functioneren?

Rood – Wat gaan we doen?
Pas daarna volgt de besluitvorming. Welke processen veranderen we? Wie wordt eigenaar? Welke verantwoordelijkheden worden helder gemaakt? Welke afspraken gelden bij overdracht? Welke resultaten meten we? En wanneer weten we dat de verandering daadwerkelijk voordeel voor de klant heeft opgeleverd?

Daarmee wordt klantgerichtheid geen slogan. Het wordt een manier van organiseren.

De zwakste schakel is informatie

Een zwakke schakel is geen reden om onmiddellijk harder te sturen. Het is informatie. De storing vertelt je iets.

Misschien ontbreekt kennis. Misschien klopt de taakverdeling niet. Misschien vraagt het proces iets waarvoor iemand niet is toegerust. Misschien werken twee afdelingen vanuit tegengestelde belangen. Misschien is er onvoldoende veiligheid om problemen tijdig te benoemen.

Wie alleen de zichtbare fout corrigeert, herstelt het incident. Wie onderzoekt waarom die fout in de keten kon ontstaan, ontwikkelt de organisatie. Daar ligt het verschil tussen brandjes blussen en procesontwikkeling.

De klant ervaart uiteindelijk maar één organisatie

Voor de klant bestaat de discussie tussen verkoop, planning, productie, administratie en service niet. De klant heeft geen boodschap aan de mededeling: “Dat ligt bij een andere afdeling.”

Voor hem is er maar één organisatie. Jouw organisatie. Dat maakt klantgerichtheid uiteindelijk tot een vorm van verbondenheid.

• De verbinding tussen klantwens en klantbehoefte
• Tussen de ene afdeling en de andere afdeling
• Tussen primaire proces en secundaire proces
• Tussen verantwoordelijkheid en eigenaarschap
• Tussen belofte en resultaat.

En precies daar ligt de opdracht voor leiders. Niet iedere schakel afzonderlijk maximaal laten presteren, maar ervoor zorgen dat de schakels samen waarde voortbrengen. Want uiteindelijk wordt het succes van een organisatie niet bepaald door hoe hard iedereen afzonderlijk werkt. Het wordt bepaald door wat de gehele keten gezamenlijk voor de klant weet te realiseren.

Een vraag voor iedere leider

Loop eens denkbeeldig mee met één klantvraag door jouw organisatie.

Niet vanuit het organogram.
Niet vanuit de procedures.
Maar vanuit de ogen van de klant.

Waar wordt waarde toegevoegd? Waar gaat waarde verloren? En welke schakel vraagt van jou niet om een snelle reparatie, maar om werkelijk leiderschap?

Want klantgerichtheid begint met luisteren naar de klant.

Maar zij wordt pas geloofwaardig wanneer de hele organisatie in staat is die klantwens om te zetten in klantvoordeel.