DE OMGEVING WAARIN JE BLIJFT, VORMT DE LEIDER DIE JE WORDT

Zeven psychologische omgevingen die ontwikkeling kunnen ondermijnen — bekeken vanuit Jungiaans gedachtengoed en het Leiderschapkompas

We spreken bij leiderschapsontwikkeling vaak over gedrag.

• Wat moet iemand anders doen?
• Welke competentie moet worden ontwikkeld?
• Hoe kunnen we effectiever communiceren?
• Hoe vergroten we eigenaarschap?
• Hoe bereiken we betere resultaten?

Maar onder al die vragen ligt een fundamentelere vraag: Wat doet de omgeving waarin je dagelijks leeft en werkt met degene die je aan het worden bent?

Een mens ontwikkelt zich immers nooit los van zijn omgeving. Een organisatiecultuur, directieteam, familie, relatie of vriendengroep is niet slechts het decor waartegen ons leven zich afspeelt. Iedere omgeving bevestigt bepaalde kanten van ons en ontmoedigt andere. Zij bepaalt mede wat bespreekbaar is, wat beloond wordt, wat verborgen moet blijven en welk gedrag noodzakelijk lijkt om erbij te mogen horen.

Sommige omgevingen nodigen ons uit om te groeien. Andere leren ons langzaam om delen van onszelf achter te laten. En het verraderlijke is: we merken dat proces vaak pas op wanneer we onszelf al een beetje zijn kwijtgeraakt.

Vanuit het gedachtegoed van Carl Gustav Jung kunnen we dit begrijpen als een spanning tussen aanpassing en individuatie. Ieder mens moet zich aanpassen om onderdeel te kunnen zijn van een groter geheel. We ontwikkelen een persona: de kant van onszelf waarmee we ons aan de wereld presenteren en waarmee we functioneren binnen de verwachtingen van onze omgeving.

Daar is op zichzelf niets mis mee. Het wordt problematisch wanneer aanpassing belangrijker wordt dan eigenheid. Wanneer de rol die we spelen langzaam de persoon gaat vervangen die we zijn.

Het Leiderschapkompas stelt daarom niet alleen de vraag hoe iemand leidinggeeft, maar vooral: Vanuit welk bewustzijn geef je leiding? Want leiderschap begint niet bij wat je doet. Het begint bij datgene van waaruit je doet wat je doet. De omgeving werkt ook naar binnen.

Een toxische psychologische omgeving hoeft niet spectaculair toxisch te zijn. Er hoeft geen openlijk conflict te bestaan. Niemand hoeft te schreeuwen. Er hoeft zelfs niemand aantoonbaar verkeerde bedoelingen te hebben.

Sommige omgevingen functioneren aan de oppervlakte uitstekend.

• De resultaten zijn goed.
• De vergaderingen verlopen ordelijk.
• De procedures zijn helder.
• Mensen gedragen zich professioneel.

En toch kan er onder die zichtbare werkelijkheid iets anders ontstaan.

• Mensen gaan zwijgen.
• Ze passen zich aan.
• Ze vergelijken zich.
• Ze zoeken bevestiging.
• Ze vermijden conflicten.
• Ze vullen iedere stilte.

Ze verliezen contact met wat ze werkelijk denken, voelen, verlangen of nodig hebben. Dat is de onderstroom.

Binnen het Leiderschapkompas kijken we daarom niet alleen naar gedrag, maar naar de beweging daaronder: waarnemen – verbeelden – verbinden – realiseren.

Of eenvoudiger: zien wat er is – verbeelden wat kan – verbinden wat leeft – realiseren wat nodig is.

Wanneer één of meerdere van deze bewegingen langdurig worden geblokkeerd, raakt niet alleen de samenwerking verstoord. Ook de mens zelf kan steeds verder verwijderd raken van zijn innerlijke kompas.

Er ontstaan zeven herkenbare psychologische omgevingen.

1. De echokamer

“Wanneer overtuiging belangrijker wordt dan waarneming.”

In de echokamer hoor je voornamelijk terug wat je al gelooft. Niet omdat andere werkelijkheden niet bestaan, maar omdat ze steeds minder worden toegelaten.

Mensen verzamelen argumenten die hun bestaande beeld bevestigen. Tegengeluiden worden lastig, naïef, ondeskundig of bedreigend gevonden. Teams kunnen elkaar zo jarenlang bevestigen in aannames die niemand meer werkelijk onderzoekt.

Psychologisch is dit aantrekkelijk. Want twijfel kost energie. Een overtuiging geeft houvast. Zekerheid voelt veiliger dan dubbelzinnigheid.

Maar precies daar begint het gevaar. Wanneer een overtuiging niet langer onderzocht mag worden, verandert zij van een perspectief in een gevangenis.

In het Ontwikkelkompas en Profielkompas staat daarom bewustwording vóór verandering.

Route 1 — het blauwe gewaarworden — vraagt: Wat is er werkelijk?

• Niet: Wat denk ik dat er is?
• Niet: Wat hoop ik dat er is?
• En ook niet: Wat hebben we elkaar inmiddels zo vaak verteld dat we het als waarheid zijn gaan beschouwen?

Jung zou hier wijzen op projectie: “wat wij buiten onszelf menen waar te nemen, kan mede worden gekleurd door datgene wat in onszelf actief is.”

Daarom begint volwassen leiderschap met de moed om de eigen waarneming te wantrouwen. Niet uit onzekerheid. Maar uit bewustzijn.

2. De vergelijkingsarena

“Wanneer eigenwaarde afhankelijk wordt van de positie ten opzichte van anderen.”

In de vergelijkingsarena is er altijd iemand verder.

• Succesvoller.
• Slimmer.
• Rijker.
• Geliefder.
• Productiever.
• Invloedrijker.

Vergelijken lijkt informatie te geven, maar kan ongemerkt een psychologisch meetsysteem worden waarmee iemand zijn eigen waarde bepaalt. Dan verandert ambitie. Je wilt niet langer groeien omdat iets betekenis voor je heeft. Je wilt groeien omdat je bang bent achter te blijven. Dat verschil is essentieel.

In het Energiekompas en Inspiratiekompas zoeken we daarom niet eerst naar wat anderen bereikt hebben, maar naar de vraag:

• Wat heeft voor míj betekenis?
• Welke waarden geven richting?
• Waar krijg ik energie van?
• Welke toekomst wil door mij heen vorm krijgen?

Hier komt Route 2 naar voren: intuïtie en verbeelding.

Verbeelden wat kan.

Een authentieke visie ontstaat niet uit vergelijking. Zij ontstaat uit verbinding met een innerlijk toekomstbeeld.

Zodra een leider voortdurend naar links en rechts kijkt om te bepalen of hij goed genoeg onderweg is, wordt het steeds moeilijker om vooruit te kijken naar zijn eigen bestemming.

Wie zijn richting voortdurend aan anderen ontleent, kan succesvol worden en toch op de verkeerde bestemming aankomen.

3. Het aanpassingstheater

“Wanneer de persona belangrijker wordt dan de persoon.”

Iedere organisatie kent rollen. Directeur. Manager. Professional. Ouder. Opvolger. Expert. Leider. Jung gebruikte het begrip persona voor het sociale gezicht waarmee wij ons tot de buitenwereld verhouden. Een persona is noodzakelijk. We kunnen niet overal alles van onszelf laten zien.

Maar er ontstaat een probleem wanneer we onszelf gaan verwarren met onze rol. Dan verschijnt het aanpassingstheater. Mensen leren wat gewenst gedrag is. Welke mening carrièretechnisch verstandig is. Wanneer ze moeten lachen. Waarover ze beter kunnen zwijgen. Welke emoties professioneel worden gevonden en welke niet.

Langzaam ontstaat er afstand tussen: wie ik ben en wie ik denk dat ik moet zijn om hier geaccepteerd te worden. Die afstand kost energie.

In het Profielkompas onderzoeken we daarom voorkeursgedrag, maar ook aangepast gedrag. Niet ieder succesvol gedrag komt namelijk voort uit kracht. Sommige competenties zijn jarenlang verfijnde overlevingsstrategieën.

• De behulpzame leider kan bang zijn voor afwijzing.
• De daadkrachtige leider kan bang zijn voor machteloosheid.
• De perfectionistische leider kan bang zijn om niet goed genoeg te zijn.
• De altijd rationele leider kan hebben geleerd dat gevoelens onveilig zijn.

Wat aan de buitenkant een kracht lijkt, kan aan de binnenkant een bescherming zijn geworden. Authenticiteit betekent daarom niet dat je altijd alles van jezelf laat zien. Het betekent dat je jezelf niet hoeft te verlaten om ergens bij te mogen horen.

4. De gevoelsarme omgeving

“Wanneer niemand meer vraagt wat iets met mensen doet.”

Er bestaan organisaties waarin werkelijk alles besproken kan worden. Behalve wat mensen voelen. We praten over doelstellingen, KPI’s, planning, rendement, strategie, rollen en verantwoordelijkheden. Maar nauwelijks over teleurstelling.

• Angst.
• Schaamte.
• Onzekerheid.
• Verdriet.
• Machteloosheid.
• Of verlies.

Het gevolg is niet dat gevoelens verdwijnen. Ze verdwijnen alleen uit het gesprek. En wat niet boven tafel mag komen, zoekt een weg door de onderstroom. Dan ontstaan cynisme, weerstand, terugtrekgedrag, politieke spelletjes, ziekteverzuim, conflictvermijding of plotselinge explosies.

Dit is het terrein van Route 3: verbinden wat leeft.

Het Verbindingskompas en Verbinden wat leeft maken duidelijk dat veiligheid niet betekent dat iedereen zich voortdurend prettig voelt. Psychologische veiligheid betekent dat ook datgene wat ongemakkelijk is, onderzocht mag worden.

De vraag wordt dan: Wat gebeurt hier tussen ons dat nog geen woorden heeft gekregen?

Daar begint verbinding. Niet door gevoelens de organisatie te laten besturen, maar door ze informatie te laten geven over wat in de onderstroom leeft. Wat niet gevoeld mag worden, kan ook niet werkelijk verwerkt worden.

5. De chaoskamer

“Wanneer voortdurende activiteit ons beschermt tegen de stilte.”

Drukte heeft aanzien. Wie druk is, lijkt belangrijk. Wie snel reageert, betrokken. Wie overal bij aanwezig is, onmisbaar. Maar drukte kan ook een psychologische functie hebben. Want zolang ik bezig blijf, hoef ik misschien niet stil te staan bij vragen die moeilijker zijn:

• Ben ik eigenlijk nog gelukkig met wat ik doe?
• Waarom voel ik mij ondanks mijn succes leeg?
• Welke keuze stel ik uit?
• Wat probeer ik onder controle te houden?
• Wat voel ik wanneer ik even niets doe?

Dan wordt activiteit vermijding. De agenda raakt vol, maar het innerlijk wordt steeds leger. Het Tijdmanagementkompas maakt daarom onderscheid tussen tijd vullen en tijd richten. Effectief tijdmanagement gaat uiteindelijk niet over zoveel mogelijk doen. Het gaat over het bewust sturen van aandacht, energie en prioriteiten.

Stilte krijgt daarin een bijzondere betekenis. Want stilte is niet de afwezigheid van leiderschap. Soms is stilte precies de plek waar leiderschap opnieuw begint. Wie iedere stilte onmiddellijk vult, hoort uiteindelijk alleen nog de drukte die hij zelf veroorzaakt.

6. De zelfafwijzingskamer

“Wanneer je steeds verder verwijderd raakt van je eigen kompas.”

Zelfafwijzing begint zelden met de gedachte: Ik wijs mezelf af. Het gebeurt veel subtieler.

• Je zegt ja terwijl je nee voelt.
• Je blijft terwijl je eigenlijk wilt vertrekken.
• Je zwijgt terwijl je iets wilt zeggen.
• Je kiest wat verstandig lijkt in plaats van wat werkelijk betekenis heeft.
• Je leeft steeds meer volgens verwachtingen waarvan je nauwelijks nog weet van wie ze oorspronkelijk waren.

Iedere afzonderlijke keuze lijkt klein. Maar honderden kleine vormen van zelfverloochening kunnen uiteindelijk een identiteit vormen. Dan ontstaat een pijnlijke vraag: Is dit werkelijk mijn leven, of ben ik vooral heel goed geworden in het leven dat van mij werd verwacht?

Het Energiekompas, Assertiviteitskompas, Competentiekompas en Ontwikkelkompas komen hier samen.

• Kernwaarden geven richting.
• Grenzen beschermen die richting.
• Competenties maken handelen mogelijk.
• En bewustwording maakt zichtbaar wanneer we daarvan zijn afgedwaald.

Persoonlijk leiderschap betekent dan niet dat je altijd je zin krijgt. Het betekent dat je verantwoordelijkheid neemt voor de keuzes die van jou zijn.

7. De schaduwkelder

“Wat we niet willen ontmoeten, blijft ons beïnvloeden.”

Onder alle voorgaande omgevingen bevindt zich misschien wel de belangrijkste ruimte: de schaduw. Jung gebruikte het begrip schaduw voor aspecten van onszelf die niet passen binnen het beeld dat wij van onszelf willen of mogen hebben. Eigenschappen, verlangens, gevoelens en impulsen worden daarom naar de achtergrond verdrongen.

Maar verdrongen betekent niet verdwenen. De schaduw verschijnt bijvoorbeeld in sterke irritatie.

• In terugkerende conflicten.
• In buitensporige bewondering.
• In projectie.
• In controle.
• In perfectionisme.
• In vermijding.
• In sabotage.
• In reacties waarvan we achteraf denken: Waarom raakte mij dit zó?

Precies daar ligt waardevolle informatie.

Binnen De Onderstroom ontmaskerd wordt daarom niet alleen gekeken naar zichtbaar gedrag, maar naar de overtuigingen, angsten en beschermingsmechanismen daaronder.

• Misschien is controle ooit ontstaan omdat onvoorspelbaarheid onveilig was.
• Misschien ontstond pleasen omdat verbinding afhankelijk voelde van aanpassen.
• Misschien werd perfectionisme een strategie om kritiek te voorkomen.
• Misschien werd afstandelijkheid noodzakelijk omdat kwetsbaarheid ooit pijn deed.

Het probleem is niet dat deze strategieën zijn ontstaan. Ze hebben waarschijnlijk ooit geholpen. Het probleem ontstaat wanneer een oude bescherming onbewust een nieuwe werkelijkheid blijft besturen.

De schaduw is daarom niet het slechte deel van onszelf. Zij bevat vooral datgene waarmee we de verbinding zijn kwijtgeraakt.

 Van schaduwwerk naar leiderschapswerk

Jungs individuatieproces gaat uiteindelijk over heelwording. Niet over perfect worden. Niet over uitsluitend je positieve kanten ontwikkelen. Maar over steeds bewuster worden van de verschillende krachten die in jezelf werkzaam zijn en daar verantwoordelijkheid voor leren nemen.

Vanuit het Leiderschapkompas kunnen we dit vertalen naar zes bewegingen.

1. Bewustwording — zien wat er is

Observeer zonder onmiddellijk te corrigeren.

• Waar word ik geraakt?
• Waar pas ik mij aan?
• Waar zoek ik bevestiging?
• Waar voel ik weerstand?
• Waar verlies ik energie?
• Waar word ik kleiner?
• Waar ga ik juist overcompenseren?

Volstrekte eerlijkheid vraagt iets anders dan zelfveroordeling. Je kunt pas verantwoordelijkheid nemen voor wat je eerst bereid bent onder ogen te zien. Dat is Route 1. Zien wat er is.

2. Maak een audit van je omgeving

Onderzoek vervolgens niet alleen jezelf, maar ook de systemen waarin je functioneert.

• Na een vergadering.
• Na een gesprek.
• Na een dag werken.
• Na contact met bepaalde mensen.

Vraag jezelf:

• Wie word ik wanneer ik langere tijd in deze omgeving verkeer?
• Word ik nieuwsgieriger of defensiever?
• Vrijer of voorzichtiger?
• Creatiever of conformistischer?
• Rustiger of voortdurend alert?
• Moediger of afhankelijker?
• Meer mezelf of steeds minder mezelf?

Dat is een veel diepere graadmeter dan alleen: Vind ik deze omgeving prettig? Een ontwikkelende omgeving hoeft immers niet altijd comfortabel te zijn. Soms confronteert juist een gezonde omgeving ons met onszelf.

De betere vraag is: Helpt deze omgeving mij groeien, of leert zij mij steeds verder van mezelf verwijderd te raken?

3. Strategisch terugtrekken

“Niet iedere omgeving moet onmiddellijk worden verlaten.”

Maar niet iedere omgeving verdient onbeperkte toegang tot jouw aandacht, energie en innerlijke wereld. Grenzen stellen kan betekenen:

• minder aanwezig zijn,
• een gesprek beëindigen,
• een patroon benoemen,
• een rol teruggeven,
• een verwachting corrigeren,
• of uiteindelijk afscheid nemen.

Het Assertiviteitskompas en de Cirkel van Invloed zijn hier essentieel.

Volwassen leiderschap vraagt dat we onderscheiden:

• Wat is van mij?
• Wat is van de ander?
• Wat kan ik beïnvloeden?
• Wat moet ik accepteren?
• En waarvan moet ik afstand nemen?

Een grens is geen afwijzing van de ander. Een gezonde grens voorkomt dat je jezelf voortdurend moet afwijzen.

4. Bewust kiezen voor voedende omgevingen

“Ontwikkeling vraagt meer dan bescherming tegen het negatieve.”

We hebben ook mensen nodig die iets in ons wakker maken.

• Mensen bij wie we mogen twijfelen.
• Mensen die ons tegenspreken zonder ons af te wijzen.
• Mensen die potentieel zien zonder ons te idealiseren.
• Mensen bij wie kwetsbaarheid en verantwoordelijkheid naast elkaar kunnen bestaan.

Een goede ontwikkelomgeving vertelt je niet voortdurend dat je goed bent zoals je bent. Zij helpt je eerlijker te zien wie je bent én wie je kunt worden.

Hier ontmoeten Route 2 en Route 3 elkaar: verbeelden wat kan en verbinden wat leeft.

5. Doe het schaduwwerk

De moeilijkste stap is misschien deze: stop met uitsluitend onderzoeken wat de omgeving jou aandoet. Onderzoek ook wat de omgeving in jou activeert.

• Waarom raakt deze persoon mij?
• Waarom wil ik hier winnen?
• Waarom durf ik hier geen nee te zeggen?
• Waarom heb ik zoveel behoefte aan erkenning?
• Waarom moet ik gelijk krijgen?
• Waarom vind ik deze eigenschap van de ander ondraaglijk?

Daar kan projectie zichtbaar worden. En juist daar wordt leiderschapsontwikkeling diepgaand. Want zolang mijn schaduw volledig bij de ander ligt, hoeft er bij mij niets te veranderen.

Wat ik uitsluitend buiten mezelf bestrijd, hoef ik in mezelf niet te ontmoeten. Schaduwwerk haalt die projectie terug. Niet om alles bij jezelf neer te leggen. Wel om te onderzoeken welk deel daadwerkelijk van jou is.

6. Maak bewustzijn tot onderhoud

“Individuatie is geen project dat ooit wordt afgerond.”

Ook leiderschapsontwikkeling niet.

• Nieuwe functies activeren nieuwe onzekerheden.
• Succes creëert nieuwe verleidingen.
• Macht vergroot bestaande patronen.
• Stress activeert oude overlevingsstrategieën.
• Nieuwe relaties raken nieuwe kwetsbaarheden.

Daarom is reflectie geen reparatie nadat iets is misgegaan. Het is onderhoud.

Het Leiderschapkompas wordt daarmee geen model dat je één keer doorloopt, maar een cyclische beweging:

1. Zien wat er is.
2. Verbeelden wat kan.
3. Verbinden wat leeft.
4. Realiseren wat nodig is.

En daarna opnieuw kijken. Want iedere verandering creëert een nieuwe werkelijkheid.

De veertien kompassen als één individuatieproces

Wanneer we de veertien studieboeken vanuit deze Jungiaanse invalshoek bekijken, blijken ze uiteindelijk niet veertien afzonderlijke onderwerpen te beschrijven. Ze onderzoeken dezelfde ontwikkeling vanuit verschillende perspectieven.

• Het Ontwikkelkompas vraagt waar je staat en welke verandering werkelijk nodig is.
• Het Profielkompas maakt zichtbaar hoe jouw voorkeuren je waarneming en gedrag kleuren.
• Het 4-Stappen Kompas leert waarneming, verbeelding, verbinding en besluitvorming van elkaar te onderscheiden.
• Het Tijdmanagementkompas onderzoekt waaraan je jouw aandacht en daarmee je leven besteedt.
• Het Energiekompas brengt je terug naar waarden en betekenis.
• Het Competentiekompas vertaalt bewustzijn naar daadwerkelijk gedrag.
• Het Inspiratiekompas richt het oog op mogelijkheden en toekomst.
• Het Organisatie-Ontwikkelkompas verbindt individuele ontwikkeling met systemen, processen en cultuur.
• Het Leiderschap-Kompas brengt de verschillende bewegingen samen in persoonlijk en organisatorisch leiderschap.
• Het Verbindingskompas onderzoekt wat er tussen mensen gebeurt.
• De Kompasroos helpt schakelen tussen perspectieven en richtingen.
• De Rode draad van de kompassen maakt de samenhang zichtbaar.
• De Onderstroom ontmaskerd richt zich op datgene wat onzichtbaar meebestuurt.
• En Verbinden wat leeft brengt ons terug naar misschien wel de meest menselijke leiderschapsopgave: aanwezig durven zijn bij wat zich werkelijk aandient.

Samen vertellen zij uiteindelijk één verhaal: ontwikkeling ontstaat wanneer een mens steeds minder automatisch wordt bestuurd door zijn omgeving, overtuigingen, voorkeuren en beschermingsmechanismen — en steeds bewuster leert kiezen vanuit wie hij werkelijk wil zijn.

Van aanpassen naar je eigen uniekheid en aard bepalen

Daar raakt Jung aan de kern van persoonlijk leiderschap. De grote opgave van ons leven is niet om een steeds betere versie te worden van degene die onze omgeving graag wil zien. Het is evenmin de bedoeling om ons nergens meer aan aan te passen.

Volwassenheid vraagt beide: verbonden blijven zonder jezelf te verliezen.

• Je kunt onderdeel zijn van een team zonder je waarneming op te geven.
• Je kunt ambitieus zijn zonder jezelf voortdurend met anderen te vergelijken.
• Je kunt een professionele rol vervullen zonder samen te vallen met je persona.
• Je kunt gevoelens serieus nemen zonder erdoor geregeerd te worden.
• Je kunt hard werken zonder voor de stilte te vluchten.
• Je kunt rekening houden met anderen zonder jezelf voortdurend te verlaten.
• En je kunt je schaduw ontmoeten zonder jezelf ervoor te veroordelen.

Dat is individuatie. En vanuit het Leiderschapkompas is dat ook de diepere betekenis van persoonlijk leiderschap:

“Niet worden wie je denkt dat je moet zijn, maar steeds bewuster leiding leren geven aan alles wat je al bent en aan degene die je kunt worden.”

Daarvoor hebben we uiteindelijk steeds opnieuw vier bewegingen nodig:

1. Waarnemen
2. Verkennen
3. Betekenis geven.
4. Handelen

De omgeving waarin je verkeert heeft invloed op al die bewegingen. Maar zij hoeft niet te bepalen wie je wordt. Want misschien is dat wel de meest wezenlijke vorm van leiderschap:

“Bewust worden van wat jou vormt, zodat je kunt kiezen wat jou verder mag vormen.”